보이게 일하라(2016.07.24)

 

 

목차
1. 왜 일하는지 보이게 하라
2. 어디로 가는지 보이게 하라
3. 무엇을 하는지 보이게 하라
4. 어떻게 하는지 보이게 하라
5. 공유와 협업이 보이게 하라
6. 누가 무슨 성과를 냈는지 보이게 하라

망하는 조직의 제 1원인은 공유화 협력을 안 해서 혹은 못 해서다.
지식과 정보가 잘 흐르는 조직, 서로의 일을 투명하게 알 수 있는 조직은 필연적으로 효율과 수익성이 개선된다.

가장 위험한 길은 쉽고 편한 길
머스트 해브만 살아남는 시대
미래를 확실하게 보장할 수 있는 방법은 크게 두 가지다. 
하나는 남들이 느리고 서툴게 하는 일을 신속하고 능숙하게 하는 것이고, 

다른 하나는 남들이 못하는 것을 해내는 것이다. 

제품은 회사가 만들고 싶은 제품이 아니라 고객이 인정하는 가치가 담긴 제품이다.
예전에는 경쟁사보다 더 싸게 더 잘 만들면 팔렸다. 하지만 이제는 그런 것조차 먹히지 않는다. 완전히 다르게 만들어 차별화시키고, 확실한 격차를 보여주어야 한다. 

발명가이자 엔지니어인 제임스 다이슨은 청소를 할 때마다 매번 먼지필터와 먼지봉투를 교체하는 것이 불편했다. 그리고 자신이 겪은 불편을 해결하기 위해 시제품을 무려 5,127개나 만들었다고 한다. 결국 세계 최초로 먼지봉투 없는 진공청소기를 개발했고, 1993년에 출시된 다이슨 청소기는 출시한 지 18개월 만에 영국에서 가장 많이 팔리는 제품이 되었다. 

유니클로는 가격과 품질에서 고객들이 가장 먼저 떠올리는 브랜드를 만들자는 목표를 세웠다. 그리고 충성도 높은 고객을 늘리려면 제품과 서비스의 경쟁력을 먼저 높여야 한다고 생각했다. 그러한 목표를 달성하려면 먼저 고객과 적극적으로 소통해야 한다고 생각하고, 유니클로에 대한 불만을 이야기하면 상금 100만 엔을 드립니다. 라는 광고를 신문에 게재했다. 

좋은 제품이란, 아주 복잡했던 것이나 지나치게 많은 기능, 번거롭고 품이 많이 드는 것을 심플하고 이지하게 바꾼 것이다. 

혁신은 그런 것이다. 한두 번 해보고 안 되면 마는 그런 이벤트나 캠페인이 아니다.
챔피언은 온 세상이 잠들어도 챔피언을 준비한다. 는 말처럼, 계속 잘하려면 한순간이라도 긴장을 늦추면 안 된다. 하물며 도전자는 더 말할 것도 없다. 

동참하지 않는 자 비켜서 있으라
미래를 준비하는 데 동참하지 않을 자 비켜서 있으라
초기 현대자동차의 자체 브랜드인 포니를 만들어낸 주역 고 정세영 회장이 했던 말이다. 

왜 이 일을 하는가를 모르고 일하는 조직이 많다. 왜는 조직의 존재 이유인데, 이것을 모르면 개인과 조직 모두 제대로 성장할 수가 없다.
왜 일하는가를 모르는 조직, 혹은 몇몇 사람만 알고 공유하지 않는 조직은 아무도 문제의식을 가지지 않는다. 새롭고 선진적인 것을 도입하거나, 문제의식을 가지고 뭔가를 개선하려고 하면 피곤한 사람 취급을 받는다. 가급적 해왔던 방식으로 해결하자는 식이다. 시스템을 고도화해서 효율성 높이는 데는 관심이 없고 자기 편한 대로 일한다. 그러다 보니 일의 절차나 방법이 전혀 통일되어 있지 않고 체계적이지도 않다. 표준화된 절차가 없으니 일의 내용과 이력들이 제각각이고, 시간이 지나도 일하는 방식이 개선되지 않는다. 과거의 실패에서 배우는 것도 없고, 일을 하면 할수록 힘들고 불편하다.

누가 어떤 일을 하고 어떤 고민을 하는지도 모른다. 중복되는 일이 허다해도 그러려니 하고 대수롭지 않게 넘어가는 식이다. 그러니 무슨 일을 해도 사명감이나 책임감이 없다. 
업무처리의 수준이 사람마다 다르고, 같은 일도 누가 하느냐에 따라 결과가 천양지차다. 이런 조직에는 새롭게 개선하고 더 좋게 바꾸기보다 현재 상태를 지키고 싶어 하는 사람들이 많다. 

의식개혁과 시스템 개선은 동시에 이루어져야 한다. 
지금 하는 일이 힘든 것은 얼마든지 이겨낼 수 있다. 하지만 회사의 미래가 안 보이면 그것처럼 절망적인 것은 없다. 

IQ의 합이 아니라 에너지의 합이다.

연결과 공유의 시대, 오픈 이노베이션이 활력을 더한다.
일하는 사람이 가져야 할 기본적인 마음자세는 무엇일까? 나는 대표적인 것으로 다음 3가지를 꼽고 싶다. 
첫째, 자기 일과 일터, 그리고 동료에 대해 감사하고 애정을 갖는 것
둘째, 협업의 중요성을 알고 철저히 준비하는 것, 셋째, 일에 대해 고민하는 습관을 가지고 지금까지와 다른 새로운 해법을 찾으려고 노력하는 것, 여기에는 끊임없는 자기계발과 인간관계를 개선하기 위한 노력이 필요하다. 

모래알처럼 따로따로 움직이는 조직은 팀 간, 부서 간에 정리 정돈이 안 되어 있는 경우가 많다. 어떤 문제가 생겼을 때 어디로 가서 누구를 만나야 하는지 쉽게 알 수 없다. 문제해결의 절차가 굉장히 복잡하고 신속한 실행 체계가 없다. 옆자리 동료가 얼마나 힘들게 일하고 있는지도 모르고, 어떤 고민이나 생각을 가지고 있는지도 모른다. 무슨 도움이 필요한지도 모르니 해법이 공유되지도 않는다.

지금 당신은 어떤가? 회사를 10년, 20년 다니다 어느 날 문득 쓰던 근육만 쓰고 있는 자신을 발견한 적 없는가? 나만 빼고 완전히 변해버린 시장과 세상을 보고 깜짝 놀란 적 없는가? 그동안 나만 성장이 멈춘채로 있었구나 하는 생각이 든 적 없는가? 세상은 바깥에서 저 혼자 쏜살같이 뛰어가는데, 나는 그냥 울타리 안에 멍하니 있었던 것 같은 느낌 말이다. 이런 사람들은 경력이 쌓일수록 새로운 것을 못 받아들인다. 그렇다고 통찰력이나 혜안이 생긴 것도 아니고, 내면의 수용력이나 절제, 아량 같은 것이 커지지도 않았다. 

어렵지 않은 목표는 나를 성장시켜주는 도전적인 목표가 아니다. 그냥 해왔던 일을 또 하는 것 뿐이다. 진정한 목표에는 어제의 나의 한계에 도전하겠다는 내 생각과 의지가 들어가야 한다. 

길이란, 내가 가면 뒤에 만들어지는 것이라는 말이 있다. 

적당히 하다가는 한순간에 무너진다. 
1990년대에만 해도 우리 주변에 다양한 형태의 패밀리 레스토랑이 줄을 서서 기다릴 정도로 상당히 성업했었다. 한때 소비자들은 패밀리 레스토랑의 새롭고 안락한 분위기에 열광했고, 평소에 접하지 못했던 맛있는 스테이크, 파스타 요리에 빠져들었다. 또한 통신사, 카드사 회원을 대상으로 한 파격적인 할인 혜택도 유혹적이었다. 하지만 이후 소비자들은 입맛이 웰빙쪽으로 변해 새로운 맛을 찾아 나섰지만 패밀리 레스토랑들은 트렌드에 맞춰 변신하기보다는 과거에 누렸던 쉬운 성공을 놓지 못했다. 통신사, 카드사와 손쉽게 협업해 쏠쏠하게 재미를 본 터라, 그것 역시 쉽게 떨쳐버리지 못했다. 

타성에 젖은 문화, 조직의 적당주의를 어떻게 타파할 것인가? 도전하는 문화가 훼손되면 그 조직은 손에 물 안 묻히고 기름때 안 묻히려 하면서 우아하게 대접받고 남들 위에 군림하려는 사람들로 넘쳐나기 시작한다. 얕은 지식이나 짧은 경력으로 위세를 떨기도 한다. 이런 조직이 다행히 아직 망하지 않았다면 서둘러 강력하게 체질을 개선하고, 직원들을 제대로 성장시킬 방법을 찾아야 한다. 

현실적인 목표로는 현실을 극복할 수 없다.
목표는 크면 클수록 현실과 동떨어진 느낌이 든다. 그러나 현실만 가지고, 또는 현실만 이야기해서는 그 현실을 바꿀 수 없다. 

10배 성장을 가능케 하는 문샷 씽킹
기존의 성과에서 10% 정도만 높이라고 하면 사람들은 해오던 방식을 살짝 바꾸고 조금만 더 노력하면 쉽게 달성할 수 있겠다고 생각한다. 하지만 10배 성장을 목표로 잡으면 해오던 방식도 안되고, 살짝 바꾸기도 안 된다. 
하늘 아래 새로운 것은 없고, 아무리 획기적인 발상도 하늘에서 뚝 떨어지는 것은 아니다. 세상에 이미 있는 것들을 어떻게 새롭게 활용하느냐의 문제다. 그것을 고민하게 하고 찾아 움직이게 하는 것이 바로 과감한 목표다.

단순히 상상에 머무르지 않고 이를 곧바로 실행하는 능력, 불가능해 보이는 생각을 실제로 만들어 나가는 것을 문샷 씽킹이라고 한다. 예를 들어 달을 조금 더 잘 보기 위해 더 성능 좋은 망원경을 만드는 대신 아예 탐사선을 만들어서 달에 가자고 생각하는 것이다. 

노력보다 주요한 것이 간절함이다. 사람들은 무슨 일이든 간절하게 바라는 만큼 해내기 때문이다. 

연차가 쌓이는데도 스스로 책임지고 할 수 있는 일이 없기 때문이다. 운전은 남에게 맡기고 자신은 조수석에만 앉아 있겠다는 마인드로 무엇을 할 수 있겠는가? 조수석에 아무리 오래 타도 스스로 운전해서 갈 수 있는 곳은 없다. 

쉬운 문제만 풀면 아무리 많이 풀어도 실력이 늘지 않는다. 
쉬운 문제만 풀어서는 성적을 올릴 수 없고, 누구나 할 수 있는 쉽고 간단한 일로는 연봉을 많이 받을 수 없다. 이는 아주 간단한 진리이지만 망각하기 쉽고, 가장 확실한 방법이지만 지속하기 어렵다. 

요즘 많은 조직들이 고민하는 문제가 바로 적당주의다. 책임질 일은 가급적 서로 회피하는 분위기가 만연해져 버렸다. 누구도 나서서 하려는 사람이 없고, 신기술이나 응용 기술들이 계속 나오는데도 새로운 것을 받아들이지 않으려고 한다. 위에서 시킨 일, 이제까지 해왔던 일은 나름대로 열심히 하지만, 일하던 방식이나 태도를 자발적으로 바꾸지는 못한다. 이런 사람들은 3가지 특징이 있다.
첫째, 시킨 일만 열심히 한다. 둘째, 새로운 일은 일단 부정적으로 본다. 셋째, 일을 누군가에게 전달만 한다. 
적당히 일하는 사람들은, 일의 범위를 가급적 좁혀 이것까지만 내일이고 나머지는 전혀 모르는 일이라고 한다. 나중에 책임지기 싫어서다.

문제는 밖으로 드러나야 더 심각해지지 않는다.
문제를 잘 발견하는 사람이 있는가 하면 해결책을 잘 생각해 내는 사람도 있다. 그런데 문제를 제기하는 사람에게 상사가 문제제기를 하려거든 그 해결책도 가져오라고 말하면 어떻게 될까? 그 말을 직접 들은 당사자는 물론이고 모든 사람이 잔뜩 위축될 것이다. 그러면 그 조직에서는 아무도 문제제기를 하지 않고, 좋은 아이디어가 있어도 말하지 않는다. 
문제가 있으면 그것을 공론화해서 함께 해결책을 찾아야 한다. 

불통, 일방통, 늦장통, 무소통은 왜 생기는 걸까? 팀원과 팀장, 구성원과 조직 간에 신뢰가 땅에 떨어졌기 때문이다. 이런 조직에서 구성원들은 이렇게 생각한다. 내가 말한다고 들어줄 사람도 없고, 내가 움직인다고 변할 곳도 아니고, 내가 애쓴다고 알아주는 사람도 없고, 내가 성과를 더 낸다고 그만큼 정당하게 보상이 돌아오지도 않고, 이런 생각들이 팽배해지면 문제가 있어도 덮는 데 급급하고 좋은 기회도 날려 버린다.

후진적인 방식으로 일하는 사람들은 자신이 하는 일을 아무도 대신할 수 없게 해놓고 휴가도 못 간다며 불평한다. 자신에게 주어진 정당한 휴가를 쓰는데도 괜히 상사나 동료들의 눈치를 보고, 휴가를 다녀오면 업무가 산더미처럼 쌓인다고 푸념한다. 급한 일이 없는데도 늦게까지 자리를 지키고 있는 상습적인 야근도 마찬가지다. 이런 사람들이 조직에 많으면 시스템 구축에 아무리 엄청난 돈을 투자해도 효과가 전혀 없다. 

어떤 사람들은 남들이 내가 하는 일을 모르게 하는 것이 내 경쟁력이고, 경쟁력을 유지하는 비결이라고 착각한다. 이런 생각은 큰 오산이다. 그런 방식으로 일해서는 오래 못 가고, 자칫하다가 다 죽는다. 
폐쇄적으로 일하는 사람은 아무리 개인 실적이 좋아도 리더가 될 자격이 없다. 

과거에는 조직의 위계질서가 상당히 엄격했다. 필요 이상으로 복잡한 절차도 많아서 업무 속도는 느렸고 불합리한 것이 많았다. 이런 구조에서는 다양한 정보와 노하우를 공유하고 활용하는 속도도 느리기 때문에 시장의 변화 속도를 따라가지 못할뿐더러 창의성이나 혁신은 기대할 수도 없었다. 직원들의 실력이 향상되는 속도도 느렸다. 게다가 몇몇 사람에게만 정보가 독점되다 보니 그것을 이용해 특권을 누리거나 부정하게 사용하는 사람도 생겼다. 

혼자서만 열정을 불태우는 것이 아니라 그 열정을 남에게도 전염시킬 수 있는 인재, 자신의 능력을 발휘하고 그 능력을 조직 전체에 퍼트릴 줄 아는 인재가 진정한 인재다. 

시간의 길이만으로 평가하고 보상하면, 자기계발에 게으르고 생산성이 떨어지는 사람이 도리어 장시간 노동으로 월급을 더 많이 받아가는 황당한 일이 벌어진다. 그런 조직이 미래에 어떻게 되겠는가?

기회가 있는 곳에는 능력 있는 인재들이 모이고 그만큼 경쟁도 더 치열해진다. 그러나 아무리 능력이 좋아도 혁신에 대한 마인드가 없으면 현재의 수준을 높이거나 밀도를 높여 성과를 내놓기 어렵다. 근본적으로 일하는 환경과 일하는 방식들을 개선해 밀도 경영을 이뤄내겠다는 의식이 따라주지 않으면 경쟁력은 만들어지지 않는다. 그래서 더 오래 시간을 투자하고, 더 많은 노동을 투자했는데도 만족스러운 성과를 얻지 못하는 딜레마에 빠진다. 

고객 만족도가 아니라 상사 만족도에 매달리는가
고객의 욕구, 시장의 흐름과 변화를 알지 못하면 아무리 책상 앞에 오래 앉아서 고민해도 헛수고가 되기 때문이다.
중요한 고객을 만나고 거기에 신경 써야 하는데, 상사를 이해시키기 위한 자료를 만드느라 더 바쁘다. 고객이 아닌 상사 눈치를 보고, 상사의 기분을 맞춰주어야 하니, 가장 중요한 임무인 고객 창출, 고객 만족, 고객 서비스는 대충 할 수밖에 없다. 

고객 만족도가 아니라 상사 만족도에 매달리면 조직은 그렇게 서서히 무너진다. 
고객은 지금 이 순간에도 기존의 성능, 기능, 기술, 가격을 뛰어넘는 새로운 무엇인가를 찾아 헤맨다. 

뛰는 놈 위에 나는 놈이 있다지만 그보다 한참 위에 있는 놈이 있다. 바로 열린 놈이다. 아무리 날고 뛰어봐야 혼자 열심히 하는 것으로는 금방 한계에 부딪힌다. 하지만 열린 사람은 내부의 동료는 물론이고 바깥에 있는 자원들까지 자기 것처럼 능수능란하게 활용한다. 

망한 기업들을 살펴보면 열심히 안 해서 망한 게 아니다. 열심히 했는데도 망했다. 개인도 마찬가지다. 열심히 안 해서 명예퇴직 당한 게 아니다. 이제는 그냥 열심히 해서는 안 되는 시대다. 지적 하드워킹의 시대, 즉 생각으로 성과를 만들어내야 하는 시대다.

망한 회사들의 공통점은 혁신의 부재에서 오는 리스크를 소홀히 여겼다는 것이다. 눈앞의 이익만 좇느라 미래를 준비하지 못한 경우다.

의식과 생각은 쉽게 바뀌지 않는다. 변화의 필요성을 알고 있는 사람들도 실제로 변화하기까지는 시간이 걸린다. 아는 것과 행동하는 것 사이에는 시간 차이가 있다. 아느냐 모르느냐가 아니라 알고 있는 것을 실행하느냐 아니냐가 더 중요하다.

구글은 전 세계적으로 일하기 좋은 직장, 꿈의 직장으로 잘 알려져 있다. 포춘이 선정한 최고의 직장 100에서 2년 연속 1위를 차지 하기도 했다. 구글이 이렇게 된 데는 끊임없이 혁신하려는 조직의 노력이 있었다. 그중 하나가 프로젝트 옥시전이다. 

좋은 보스가 되기 위한 8가지 조건 
팀원과 1대1 만남을 갖고 좋은 코치되기, 팀원에게 권한은 주되 잔소리하지 않기, 팀원의 성장과 행복에 관심 갖기, 생산성과 결과를 중시하기, 팀원의 이야기에 귀 기울이기

똑똑하다는 사람들이 타이밍을 놓치는 경우가 종종 있다. 지속적으로 학습하지 않으면 똑똑하다는 것 역시 착각이다. 직관이나 직감이 뛰어난 사람만이 변화를 미리 감지하고 읽을 수 있는데, 이 직관이나 직감은 평소에 폭넓은 분야를 지속적으로 학습했을 때 가질 수 있는 것들이다. 

경쟁력이 높아지려면 먼저 협업능력을 키워야 한다. 협업이 안 되는 이유는 단순하다. 공정한 룰은 안 보이고 윗사람의 취향에 따라 혹은 줄 세우기 식으로 권한이나 보상에 차별이나 격차가 생기면서 팀 간, 동료 간에 갈등이 생기는 것이다. 말하자면 공정하고 투영한 룰을 적용시킨 선의의 경쟁이 아니라 사일로(silo)식 경쟁을 하는 것이다. 

어떤 목적을 갖고 접근하기보다는 순수하게 사람을 좋아해야 협업도 가능해지고 고급정보를 서로 교환할 수 있다. 

영혼 없는 태도는 동료들에게 상처를 준다.
늦장 부리지 않고 내 일처럼 기민하게, 능동적으로 적극적으로 움직이는가?
일단 누구라도 먼저 뛰어가서 순발력 있게 처리하는 것, 그것이 가장 중요하다.

 조직 전체의 분위기가 좋고 하나로 똘똘 뭉친 팀워크는 그 바탕에 리더의 인간성이 있다. 구성원들이 보이는 정서는 리더의 정서를 거울처럼 비춘다.

식사를 같이하면서 하는 식커뮤니케이션, 차를 마시면서 하는 티커뮤니케이션, 복도 커뮤니케이션, 회의실 커뮤니케이션, 휴게실 커뮤니케이션, 출퇴근 커뮤니케이션 등이다. 물론 다양한 취미나 문화 활동을 통해서도 가능하다.

마음에 안 들면 불평불만으로 끝내지 말고, 직접 고쳐라. 인정받을 기회다.